سفارش تبلیغ

ثبت شرکت
صبا
[ و به فرزند خود حسن فرمود : ] کسى را به رزم خود مخواه و اگر تو را به رزم خواندند بپذیر ، چه آن که دیگرى را به رزم خواند ستمکار است ، و ستمکار شکست خورده و خوار . [نهج البلاغه]
 
چهارشنبه 97 مرداد 31 , ساعت 6:28 عصر

2-2-6) مشکلات مربوط به تعهد سازمانی

نکته‌ای که درباره تعهد به دفعات بیان می‌شود این است که جلب تعهد کارکنان به این سادگی که می‌گویند نیست. به عبارت‌دیگر تصور این که یک سازمان از کارکنانی تشکیل شده باشد که همه منافع مشترکی داشته باشند غیرواقع‌بینانه است. افرادی چون کایرت[1] و مارچ[2] (1963) معتقد بودند یک سازمان در دنیای واقعی، اتتلافی است از گروه‌های ذینفع. این دیدگاه تکثرگرا، مشروعیت منافع و ارزش‌های مختلف را می‌پذیرد و بنابراین چنین می‌پرسند «تعهد نسبت به چی؟» بنابراین همان‌گونه که کویی[3] و هارتلی[4] (1991) گفته‌اند تعهد یک موضوع همه یا هیچ، چیز نیست بلکه مسئله تعهدهای متعدد یا مختلف یک فرد می‌باشد. آنها مدعی‌اند که اگر از کارکنان انتظار نرود و آنها را ترغیب کنند که شدیداً به مجموعه‌ای واحد از ارزش‌ها و اهداف متعهد باشند، آنها نخواهند توانست با ابهامات و نااطمینانی که در زمان اعمال تغییر در حیات سازمانی بروز می‌کند، کنار بیایند. هماهنگی با ارزش‌های تحمیلی مانع حل خلاق مشکل خواهد شد و تعهد بالا به سلسله اقدامات کنونی هم مقاومت کارکنان را در برابر تغییر افزایش خواهد داد و هم استرس و نگرانی آنها را در زمان اعمال تغییر. مدیران می‌توانند با بهره‌گیری از یک استراتژی تعهد تا حدی از بروز این مشکلات جلوگیری کنید و باید به نکاتی توجه کنند: اولاً باید پذیرفت منافع سازمان و منافع اعضای آن لزوماً با هم هماهنگ و یکی نیست. ثانیاً مدیران می‌توانند عنوان کنند که هر یک از اعضای سازمان از موفقیت سازمان به نحوی از جهت امنیت شغلی، میزان پرداخت‌ها، فرصت‌های پیشرفت و ترقی و غیره بهره‌مند و منتفع خواهند شد. اما متقاعد ساختن کارکنان و اتحادیه‌های تجاری آنها به این که اقداماتی چون کوچک‌سازی، کاهش هزینه‌ها یا انحلال، که بر امنیت شغلی و درآمد کارکنان اثر می‌گذارد، به نفع آنها نیز باشد، بسیار دشوار است (آرمسترانگ، 1386، 226-225).

2-2-7) خلق استراتژی تعهد

مشارکت دادن کارکنان در تعیین ارزش‌ها کاری معقول است زیرا اولاً آن‌ها بیشتر نسبت به ارزش‌های انتخاب شده احساس تعلق می‌کنند و به آنها احترام می‌گذارند. ثانیاً مدیریت نباید ارزش‌ها را تعریف و آن را طوری تحمیل کند که مانع انعطاف‌پذیری، خلاقیت و توانایی سازگاری آنها با تغییر گردد. ارزشها باید بر ضرورت انعطاف‌پذیری، خلاقیت و کارگروهی و همچنین نیاز به عملکرد و کیفیت تأکید کنند. ثالثاً نباید از این‌گونه عملیات انتظار چندانی برای زیاد کردن تعهد کارکنان داشت. آن‌ها ممکن است نرخ گردش کارکنان را کاهش دهند، شناخت آن‌ها از سازمان را افزایش بدهند و حس وفاداری آنها را نسبت به سازمان افزایش دهند. حتی رضایت شغلی را نیز ممکن است افزایش دهند اما مدرکی وجود ندارد که نشان دهد رضایت شغلی بیشتر لزوماً موجب بهبود عملکرد می‌شود. البته اگر عملیات مذکور روی هدف و ارزش خاص مثل کیفیت متمرکز شود، شانس بهبود عملکرد افزایش می‌یابد. شاید باور این عملیات «قلب‌ها و ذهن‌ها» برای افزایش تعهد کارکنان، موجب تغییر شکل یک شبه رفتار سازمانی خواهد شد. تأثیرگذاشتن بر روی رفتارها، حمایت از تلاش‌های صورت گرفته برای وصول به اهداف و حفظ ارزش‌ها ذاتاً باارزش و مفید خواهد بود. یک استراتژی تعهد به توسعه روش‌های برقراری ارتباط با کارکنان، تهیه طرح‌های آموزشی و پرورشی آن‌ها و تهیه طرح‌هایی برای افزایش مشارکت کارکنان و همچنین به معرفی فرآیندهای مدیریت عملکرد و پاداش مربوط می‌شود. (آرمسترانگ، 1386، 325-227)

2-2-8) عوامل مؤثر بر تعهد سازمانی

جرالد سالانیک معتقد است چهار عامل عمده به تعهد سازمانی منجر می‌شود و آن را تقویت می‌کند.

1- مرئی‌سازی یا شفاف کردن: برانگیختن افراد برای تعهد و مشارکت دادن آنها در امور سازمان و در میان گذاشتن اطلاعات عمومی سازمان با آنها است. رفتاری که محرمانه و غیرقابل‌دید باشد تعهدآفرین نیست، زیرا قابل انتقال نمی‌باشد.

2- صراحت یا وضوح: مرئی بودن رفتار به تنهایی کافی نیست. به منظور ایجاد تعهد سازمانی در افراد می‌بایست رفتارها با صراحت غیرقابل تکذیب باشد.

3- پابرجایی و تغییرپذیری: یعنی برنامه‌ها و رویه‌های سازمان باثبات باشند و همان‌طور که اعلام شده بود اجرا گردند. تغییرات ناگهانی و بی‌ثباتی باعث ضعف تعهد خواهد شد.

4- رفتار و عوامل شخصی: مانند هزینه‌های افراد، خانواده مجموعه دوستان و شغل همسر از عواملی هستند که فرد را در یک سازمان نگه می‌دارند. (قلی‌پور، 1386، 187)

استیرز و همکاران برخی از عوامل موثر بر افزایش تعهد سازمانی را به صورت زیر مطرح کرده‌اند:

1- عوامل شخصی: اصلی‌ترین عامل شخصی، میزان تعلق و پیوستگی بالقوه‌ای است که کارمند در اولین روزکاری خود به سازمان می‌آورد. افرادی که در اولین روز کاریشان خود را خیلی متعهد به سازمان نشان می‌دهند احتمالاً با سازمان باقی خواهند ماند. افرادی که در آغاز ورود به سازمان خیلی متعهد باشند، احتمالاً مسئولیت‌های اضافی را خواهند پذیرفت و عضویت خویش را با سازمان ادامه خواهند داد. این فرآیند تعهد اولیه ممکن است به شکل یک سیکل خود تقویت‌کننده درآید، یعنی اگر افراد در بدو ورود به سازمان تلاش و کوشش وافر مبذول دارند، ممکن است آنها تلاش بیشتر را بر مبنای تعهد بیشتر خود به سازمان توجه نمایند.

2- عوامل سازمانی: عوامل سازمانی چون حیطه شغل، بازخورد و استقلال و خودمختاری در کار، چالش شغلی و اهمیت شغلی، درگیری و مشارکت رفتاری را افزایش می‌دهد. توانایی مشارکت در تصمیم‌گیری مربطو به شغل بر سطح تعهد موثر می‌باشد. سازگاری بین اهداف گروه‌کاری و اهداف سازمانی، تعهد نسبت به این اهداف را افزایش می‌دهد. ویژگی‌های سازمانی چون توجه به منافع بهتر کارکنان و مالکیت کارکنان، بطور مثبت باعث افزایش تعهد سازمانی می‌شود.

3- عوامل غیرسازمانی: عامل غیرسازمانی مهمی که باعث افزایش تعهد می‌شود، قابلیت توانایی دستیابی به جایگزین‌های شغلی بعد از انتخاب شغل فعلی فرد می‌باشد. تحقیق در یک سازمان نشان داد افرادی که شغلی با حقوق بالا پیدا نکرده‌اند (یعنی توجیه خارجی ضعیف از انتخاب خود) بطور قابل ملاحظه‌ای سطح بالاتری از تعهد سازمانی را نسبت به زمانی که مشاغل جایگزین برای آنها در دسترس بوده، از خود نشان دادند. افرادی که شغلی با بالاترین حقوق دریافت کرده بودند (توجیه خارجی کامل از خود) چه در زمانی که شغل جایگزین برای آنها در دسترس بوده و چه زمانی که شغل جایگزین برای آنها در دسترس بوده و چه زمانی که شغل جایگزین در دسترس نبوده، سطح تعهد یکسانی را از خود نشان دادند. بنابراین به نظر می‌رسد بالاترین سطح تعهد اولیه در میان افرادی وجود دارد که:

1- توجیه خارجی و ضعیفی برای اولین انتخاب آنها وجود دارد.

2- انتخاب اولیه را قطعی و غیرقابل تغییر می‌بینند. یعنی فرصتی برای تغییر تصمیم اولیه خود ندارند.



[1]- Cyert

[2]- March

[3]- Coopie

[4]- Hrtley



لیست کل یادداشت های این سایت